FIRMY MUSZĄ WYMYŚLIĆ ROLĘ MANAGERA NA NOWO. INACZEJ ZAPŁACĄ ZA TO CAŁE ZESPOŁY

Gallup od lat wskazuje, że manager odpowiada za około 70 procent różnic w poziomie zaangażowania pracowników. To oznacza, że kondycja zespołów w ogromnej mierze zależy od osoby, która jest najbliżej ludzi. Problem w tym, że właśnie ta osoba coraz częściej sama działa pod największą presją. Ma motywować, uspokajać, tłumaczyć decyzje zarządu i dowozić wyniki, choć często nie ma ani czasu, ani narzędzi, ani realnego wpływu. Rola managera miała być naturalnym etapem kariery. Coraz częściej staje się jednak źródłem przeciążenia, frustracji i odpowiedzialności bez realnego wsparcia.

Wiele osób trafia dziś na stanowiska kierownicze z rozpędu. Tyle że po awansie ten rozpęd nie znika. Przeciwnie – wtedy dopiero zaczyna przypominać jazdę samochodem, w którym ktoś wcisnął gaz, ale nikt nie sprawdził, czy kierowca ma mapę i czy zna zasady bezpiecznej jazdy. Z analiz McKinsey wynika, że nawet 6 na 10 managerów nie czuje się odpowiednio przygotowanych do swojej roli. W takich warunkach łatwo o przeciążenie i wypalenie. To bardzo groźne dla całej organizacji, bo jeśli lider sam traci energię i poczucie wpływu, trudno oczekiwać, że będzie źródłem motywacji, spokoju i zaangażowania dla zespołu.

– zaznacza Magda Pietkiewicz, ekspertka HR i twórczyni platformy Enpulse, nowoczesnego narzędzia HR wspierającego organizacje w monitorowaniu i rozwijaniu zaangażowania pracowników.

Awanse, które się nie sprawdzają

W wielu firmach nadal działa prosty mechanizm: najlepszy specjalista zostaje liderem, najskuteczniejszy sprzedawca obejmuje stanowisko kierownicze, a najbardziej zaangażowany pracownik dostaje awans. Na papierze brzmi to logicznie. W praktyce bywa jedną z największych pułapek organizacyjnych, bo sukces na stanowisku eksperckim nie oznacza automatycznie gotowości do zarządzania ludźmi.

Dobrze pokazują to badania nad tzw. zasadą Petera, których celem było sprawdzenie, czy najlepsi handlowcy po awansie rzeczywiście stają się dobrymi managerami. Okazało się, że nie zawsze. W jednym z analizowanych przypadków awans najlepszego sprzedawcy na lidera wiązał się z późniejszym spadkiem efektywności jego podwładnych o 7,5 proc.

Organizacje zbyt często mylą potencjał ekspercki z gotowością do prowadzenia ludzi. Z cyklicznych raportów Gallupa nad zarządzaniem wynika, że firmy wybierają kadrę zarządzającą na podstawie niewłaściwych kryteriów w ośmiu na dziesięć przypadków. Awans często proponuje się komuś, kto świetnie sprawdza się w obecnej roli, a to błąd. Dobry specjalista odpowiada przede wszystkim za własną pracę, a lider odpowiada już nie tylko za cele, ale też za napięcia, relacje, motywację, konflikty, komunikację i poczucie sensu w zespole. Te zadania wymagają zupełnie innego zestawu kompetencji.

– mówi Magda Pietkiewicz.

Problem polega też na tym, że w wielu organizacjach awans managerski nadal pozostaje jedyną realną drogą „wyżej”. Pracownik, który chce się rozwijać, lepiej zarabiać i mieć większy wpływ, bardzo często ma tylko jedno wyjście: przejęcie odpowiedzialności za zespół.

Wielu pracowników tak naprawdę nie chce awansu rozumianego jako zarządzanie ludźmi. Chce rozwoju, wpływu i lepszych zarobków. Jeśli firma daje im tylko jedną drogę – przejęcie odpowiedzialności za zespół – to często ją przyjmują, choć nie zawsze mają do tego gotowość albo naturalny dryg. Myślą: „jakoś się nauczę”. Tyle że zarządzania ludźmi nie da się nauczyć przy okazji, między kolejnymi obowiązkami. Jeśli organizacja nie daje liderowi przygotowania, to na własne życzenie zwiększa ryzyko późniejszej frustracji i wypalenia.

– podkreśla Łukasz Jarota, ekspert employer brandingu i komunikacji oraz założyciel Agencji Grow.

Manager bez przygotowania

Jednym z największych paradoksów współczesnego zarządzania jest to, że firmy powierzają ludziom odpowiedzialność za zespoły, zanim nauczą ich podstaw pracy z ludźmi. Harvard Business Review podaje, że średni wiek, w którym pracownik po raz pierwszy obejmuje stanowisko managerskie, to 30 lat. Z kolei pierwsze profesjonalne szkolenie z zakresu przywództwa managerowie otrzymują średnio dopiero w wieku 42 lat. Oznacza to, że przeciętny lider przez około 12 lat zarządza ludźmi bez solidnego przygotowania przywódczego, komunikacyjnego i psychologicznego.

To nie jest drobna luka szkoleniowa, tylko błąd konstrukcyjny. Nowy lider od razu trafia w wir zadań, tyle że wcześniej często nikt nie pokazał mu, jak sobie z tymi zadaniami radzić. Z jednej strony słyszy o wynikach, efektywności i terminach. Z drugiej – mierzy się ze zmęczeniem, frustracją i niepewnością. Bez narzędzi i jasnej definicji swojej roli zaczyna działać intuicyjnie i często, zamiast stawać się rozwiązaniem, staje się częścią problemu.

– wskazuje Magda Pietkiewicz.

Przeciążenie zamiast liderstwa

Dzisiejszy manager ma być liderem, opiekunem zespołu, tłumaczem decyzji zarządu, strażnikiem wyników i osobą od rozwiązywania napięć. Tyle że coraz częściej nie ma czasu na żadną z tych ról w pełnym wymiarze. Jego dzień rozpada się na spotkania, wiadomości, raporty, pilne decyzje i zadania, które pojawiają się szybciej, niż poprzednie zdążą zniknąć z listy.

Dane pokazują, że managerowie mają dziś więcej pracy, więcej ludzi pod opieką i mniej przestrzeni na realne zarządzanie. Microsoft wskazuje, że ich dzień pracy wydłużył się w ostatnich latach nawet o 2,5 godziny, a McKinsey pokazuje, że managerowie średniego szczebla niemal trzy czwarte czasu poświęcają na zadania niezwiązane bezpośrednio z pracą z zespołem. Gallup dodaje do tego jeszcze jeden problem: rośnie liczba osób raportujących do jednego lidera. Innymi słowy, od managerów oczekuje się więcej relacji, więcej decyzji i więcej wsparcia, ale nie daje im się więcej czasu.

Lider ma dowozić wyniki, wspierać ludzi, tłumaczyć decyzje, rozwiązywać napięcia i jednocześnie utrzymywać zaangażowanie zespołu. W praktyce coraz częściej działa jak amortyzator całej organizacji – przyjmuje presję z góry, napięcia z dołu i ma sprawiać wrażenie, że wszystko nadal jedzie płynnie. Tyle że taki amortyzator też w końcu się zużywa. Według badania Concordia Design ponad 75 proc. liderów i liderek doświadcza wypalenia zawodowego. To szczególnie niebezpieczne, bo jeśli słabnie grupa, która ma wzmacniać innych, to z czasem podobny tryb zaczyna przejmować cały zespół.

– mówi Magda Pietkiewicz.

Awans traci atrakcyjność

Przez lata awans na stanowisko managerskie był traktowany jak naturalny dowód sukcesu. Kto był dobry, zaangażowany i skuteczny, ten „szedł wyżej”. Problem w tym, że coraz więcej pracowników patrzy dziś na tę ścieżkę i nie widzi w niej nagrody. Dobrze pokazują to międzynarodowe badania Ipsos przeprowadzone wśród 5 tys. pracowników dużych organizacji. Tylko 15 proc. pracowników bez funkcji kierowniczych uważa, że rola managera jest dla nich czymś atrakcyjnym. Niemal dwie trzecie badanych, czyli 63 proc., stwierdziło, że taka rola nie jest dla nich zachęcającą perspektywą. Jednocześnie 40 proc. respondentów uważa, że funkcje managerskie wiążą się dziś ze znacznie większą odpowiedzialnością niż jeszcze kilka lat temu. To pokazuje, że problemem nie jest brak ambicji, ale rosnący koszt wejścia w rolę, która coraz częściej kojarzy się ze stresem i wypaleniem.

Pracownicy coraz częściej nie mówią: „nie chcę się rozwijać”. Mówią raczej: „nie chcę awansu, który będzie dodatkowym obciążeniem”. To zasadnicza różnica. Ludzie chcą mieć większy wpływ, wyższą pensję i mocniejszą pozycję zawodową, ale coraz lepiej widzą, kiedy awans jest realnym rozwojem, a kiedy tylko elegancko opakowanym przeciążeniem. Jeśli firmy będą nadal traktować awans na lidera jako jedyną nagrodę za dobrą pracę, mogą zacząć tracić osoby z ogromnym potencjałem. Jeszcze bardziej niepokojące jest jednak to, że takich osób z czasem może nie być kim zastąpić. Badania Robert Waltersa nad conscious unbossing pokazują, że 52 proc. przedstawicieli brytyjskiego pokolenia Z nie chce obejmować roli managerskiej, a 69 proc. uważa funkcje managerskie za zbyt stresujące przy zbyt małej nagrodzie. To bardzo racjonalna reakcja na model kariery, który coraz częściej przypomina nadmierne obciążenie, a nie realny rozwój.

– podkreśla Łukasz Jarota.

Czy da się jeszcze uratować tę rolę?

Kryzys managerów nie polega wyłącznie na tym, że liderzy za mało wiedzą o zarządzaniu ludźmi. Ani tylko na tym, że często nie mają już przestrzeni, żeby naprawdę zarządzać. Problem jest głębszy: wiele organizacji przez lata coraz bardziej koncentrowało się na wynikach, stanowiskach, KPI-ach i krótkoterminowych wskaźnikach efektywności, a coraz rzadziej zadawało sobie pytanie, w jakich warunkach ludzie mają pracować.

Jeśli firmy chcą odzyskać sens roli managera, muszą przestać traktować lidera jak kogoś, kto ma nieograniczoną odporność, energię i czas. Przez lata dokładaliśmy managerom kolejne obowiązki i udawaliśmy, że to uniosą. Ale to już nie działa. Dzisiejsza praca jest szybsza, bardziej niepewna i dużo bardziej obciążająca emocjonalnie niż kilka lat temu. Dlatego nie wystarczy pytać ludzi raz w roku, czy są zaangażowani. Trzeba też rozumieć, dlaczego liderzy, zamiast prowadzić ludzi, sami tracą przestrzeń do realnego wspierania zespołów. Taka wiedza to fundament pracy nad zaangażowaniem. Pracy, która musi być wpisana w procesy, decyzje i codzienny sposób działania firmy. Bez tego organizacje będą miały coraz więcej przeciążonych liderów, zmęczonych zespołów i niezrealizowanych strategii.

– podsumowuje Magda Pietkiewicz.

---