Polski Menedżer 2010

Kwalifikacje, sukces, zarobki

Tegoroczne wyniki raportu Polski Menedżer 2010 pokazały, że umiejętność zarządzania ludźmi jest wciąż najważniejszą kompetencją współczesnego menedżera, który chce skutecznie realizować powierzone mu zadania. Tylko menedżer posiadający odpowiednie cechy interpersonalne potrafi zjednać i przekonać ludzi do swojej wizji i może odnieść sukces, a jego siłą jest dobry i zgrany zespół. Menedżerowie postrzegają samych siebie jako osoby kreatywne i elastyczne, które nie boją się nowych wyzwań i zmian

- Kryzys, z którym od dłuższego czasu boryka się biznes stanowi wyzwanie dla menedżerów, gdyż to na nich spoczywa obowiązek podejmowania decyzji dotyczących przyszłości. Do nich należy przygotowanie dzisiejszego biznesu do wymagań i warunków jutra – komentuje Anna Wilk, socjolog z Uniwersytetu Wrocławskiego, ekspert Talent Club.

Uczestnikami badania Talent Club byli menedżerowie różnych szczebli zarządzania, a więc osoby zajmujące najwyższe stanowiska w firmie (prezesi, właściciele, członkowie rad nadzorczych) oraz średni szczebel kierowniczy (specjaliści, kierownicy działów).

 1.       KWALIFIKACJE ZAWODOWE

Pierwszy obszar badań poświęcony został kwalifikacjom menedżerskim. Z jednej strony badanie pozwoliło przekonać się, jakie cechy, zdaniem uczestników badania, posiadają najlepsi i najbardziej efektywni menedżerowie, z drugiej zaś pokazało, które z tych kwalifikacji przypisują oni sobie samym i na jakim poziomie.

Celem badania było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: Jacy są polscy menedżerowie? Jakie przypisują sobie kwalifikacje? Jakie cechy wyróżniają najlepszych z nich?

W pierwszej części badań socjologicznych, które dotyczyły kwalifikacji zawodowych wzięło udział 393 menedżerów.

Badanie zostało przeprowadzone metodą ankiety internetowej w dniach od 1 do 29 października bieżącego roku.

Rozkład płci respondentów pokazał, że w badaniu wzięła udział większa liczba kobiet (54 proc., 212) niż mężczyzn (46 proc., 181). Wśród menedżerów biorących udział w badaniu przeważał średni szczebel kierowniczy, a więc osoby pracujące na stanowiskach: menedżer (29 proc.), kierownik działu (29 proc.) i specjalista (19 proc.). Menedżerowie z najwyższych szczebli kierowniczych stanowili 12 proc. badanych, a byli to:  prezesi (5 proc.) i właściciele (8 proc.).

Aż 17 proc. menedżerów pracowało w branży finansowo-bankowej. Niewiele mniejsze grupy (15 proc.) stanowiły osoby pracujące w branży handlowej – hurtowej i detalicznej, a także produkcji, dystrybucji lub logistyki.

Wykorzystując pięciostopniową skalę (od 1 - całkowicie zbędna do 5 - niezbędna), menedżerowie określali wartość danej cechy w modelu kompetencji, który przypisywany jest najlepszej kadrze menedżerskiej. Innymi słowy, respondenci badania wskazywali istotność występowania określonej cechy wśród kompetencji wyróżniających najlepszych spośród nich. Zdecydowana większość badanych, bo aż 302 menedżerów (jako potrzebne określiło je 70 respondentów) uznało, że najważniejszą i najbardziej niezbędną cechą jest umiejętność zarządzania ludźmi. Kluczowe dla skutecznego wykonywania obowiązków menedżerskich są również specyficzne cechy interpersonalne, na co wskazywało 273 badanych (92 potrzebne). Kolejnymi cechami najlepszych menedżerów zdaniem badanych są kreatywność (niezbędna 233, potrzebna 130), elastyczne podejście do problemu (niezbędna 221, potrzebna 127), obiektywność (niezbędna 153, potrzebna 161) i doświadczenie (niezbędna 125, potrzebna 176).

Wykres: Kwalifikacje wyróżniające najlepszych menedżerów, Obszar: Kwalifikacje zawodowe

Zdaniem eksperta:

Wyniki tegorocznego badania nie odbiegają znacząco od tych z 2009 roku, przeprowadzonych w czasie kryzysu. Oznacza to, że takie cechy jak kreatywność i elastyczność, czy umiejętność zarządzania ludźmi, są i będą zawsze istotne u menedżerów. Nowością jest pojawienie się jako niezbędnej umiejętności zarządzania zmianą. Zacytuję prof. Johna P. Kottera z Harvard Business School: „Udana zmiana wymaga poświęcenia, zaangażowania i kreatywności, a żaden z tych czynników nie powstaje pod przymusem”.

Romeo Grzębowski z Extended DISC

Zdaniem samych respondentów, skuteczni i należycie wykonujący powierzone im zadania menedżerowie nie działają w sposób bezpardonowy (średnia 2,50 – wartości od 1 do 5) i nie dążą bezwzględnie do celu (2,89). Nie posiadają także umiejętności manipulowania (2,59) ani wykorzystywania innych osób do własnych celów, a pojawiające się problemy rozwiązują wraz z zespołem (2,83).

Tak więc, zdaniem samych menedżerów, najlepsi spośród nich kierują swoim zespołem w sposób demokratyczny, wykorzystując talenty i predyspozycje wszystkich członów zespołu. „Jednoosobowe gwiazdy” o autorytarnym nastawieniu, aczkolwiek skuteczne w realizacji postawionych im celów, nie potrafią zbudować silnego i trwałego zespołu, który przynosi oczekiwane efekty w dłuższym przedziale czasu.

Wykres: Kwalifikacje wyróżniające najlepszych menedżerów – średnia, Obszar: Kwalifikacje zawodowe

Zdaniem eksperta:

O wartości firmy świadczą przede wszystkim jej pracownicy, którzy umiejętnie kierowani budują markę i siłę przedsiębiorstwa. Dlatego rola menedżera jest w dzisiejszych czasach kluczowa dla rozwoju każdej firmy, a stawiane im wymagania systematycznie rosną. W dzisiejszych czasach, aby być dobrym menedżerem, samo doświadczenie już nie wystarczy. Niezależnie od branży skuteczny menedżer musi ciągle się rozwijać, odnajdywać inspirację w pracy nie bać się trudnych decyzji. Badania w ramach programu Talent Club potwierdzają te obserwacje i pokazują, że efektywny menedżer to osoba umiejąca zarządzać zespołem poprzez odpowiednie wykorzystanie potencjału swoich pracowników, by sprawnie wywiązywać się z ról i zadań w ciągle zmieniających się realiach biznesowych.

Małgorzata Rusewicz, dyrektor Dep. Stosunków Pracy i Dialogu Społecznego w PKPP Lewiatan

Sami badani wymienili szereg cech, które powinien posiadać dobry menedżer. Były to przede wszystkim: sprawiedliwość, spokój, kompromisowość, działanie projektowe, inteligencja emocjonalna, wizja, umiejętność zarządzania zmianą, asertywność, posiadanie celu, myślenie strategicznie, empatia, profesjonalizm, charyzma, asertywność, umiejętności przywódcze, rzetelność, wrażliwość, szybka analiza, umiejętność podejmowania decyzji, komunikatywność, odporność na stres, aktywność, punktualność, konstruktywne myślenie, budowanie zaufania, uczciwość, mobilność, konsekwencja, odpowiedzialność, inteligencja, otwartość, dobra organizacja własnego czasu pracy, humor, ugodowość, nastawienie na sukces, stanowczość w kontaktach, charyzma, lojalność, umiejętność słuchania, etyka, pozytywne myślenie, innowacyjność, konsekwencja, ogólna wiedza na każdy temat, skuteczność, sumienność, stanowczość, jasność przekazu, wyrozumiałość, znajomość przepisów, etyczność postępowania, mądre rozstrzyganie sporów, znajomość rynku, szacunek dla innych, a także delegowanie zadań.    

Menedżerowie raczej pozytywnie oceniali samych siebie. W większości opisywali występowanie danej kompetencji u siebie na poziome dobrym lub bardzo dobrym. Jedynie w przypadku cech, które nie kojarzą im się pozytywnie z profesjonalnym menedżerem, pojawiły się opinie o występowaniu danej kompetencji w stopniu małym lub wcale (bezpardonowość 2,5 – wartość od 1 do 5; umiejętność manipulowania 2,6; bezwzględność w dążeniu do celu 2,8). Zdaniem samych menedżerów, są oni kreatywni (średnia 4,1), elastyczni w podejściu do problemu (4,1) i obiektywni (4,0). Posiadają odpowiednie wykształcenie (3,9) i cechy interpersonalne (4,0), które czynią ich specjalistami w swoich dziedzinach (3,9). Wysoko oceniają także swoje umiejętności zarządzania ludźmi (3,8), które według nich były najistotniejszą cechą skutecznego i efektywnego menedżera. 

Zdaniem eksperta:

Prawdziwy sprawdzian kompetencji menedżerskich, i to zarówno na poziomie Top Management, jak i na szczeblach operacyjnych, nastał w ostatnich dwóch latach. Nagła zmiana na rynku spowodowała, że menedżerowie musieli radzić sobie z geometrycznie malejącą sprzedażą, topniejącymi w oczach budżetami, masowymi zwolnieniami, zamykaniem fabryk i przerażeniem w oczach wszystkich.

Koniecznością stała się nowa strategia, nowe podejście do klienta i funkcjonowanie w zespole przy ograniczeniach budżetowych, topniejącej motywacji i rosnącej niepewności pracowników, którzy zaczęli tracić zaufanie do pracodawcy. Egzamin zdaliśmy w zeszłym roku i to w trybie eksternistycznym. Trzeba było zarządzać zmianą, zwalniać i zatrudniać często jednocześnie. W zasadzie dopiero teraz można powiedzieć, że polski management dojrzewa.

Generalnie poradziliśmy sobie z lekcją nienajgorzej, stąd nie dziwi mnie w badaniu Talent Club wysoka samoocena ankietowanych w obszarze kompetencje. Mam jednak nadzieję, że polscy menedżerowie równocześnie są świadomi tego, czego jeszcze musimy się nauczyć, bo czasy na rynku są coraz ciekawsze.

Beatay Kapcewicz, Architekci Kariery

Wyniki trzeciej edycji badań Talent Club Polski Menedżer 2010 po raz kolejny pokazały, że podstawową cechą niezbędną menedżerom w skutecznej i efektywnej pracy jest umiejętność bycia liderem dla zarządzanego przez niego zespołu. Lider działa wraz z zespołem, bazując na talentach i umiejętnościach swoich podwładnych oraz realizuje postawione przed nim cele. Sam wskazuje jedynie kierunek działań i nadzoruje przebieg całego procesu, zostawiając swoim współpracownikom możliwość wyboru drogi i środków do ich realizacji. O kompetencjach menedżera świadczy więc skuteczność całego zespołu, którym zarządza.   

2. SYNONIMY SUKCESU, PRESTIŻU

W ramach drugiego obszaru badań wśród kadry menedżerskiej podjęta została próba określenia, jakie cechy, zdaniem samych menedżerów, charakteryzują człowieka sukcesu.

Celem badania było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: Jakie są synonimy człowieka sukcesu w życiu zawodowym? Jakie są synonimy człowieka sukcesu w życiu prywatnym?

Na ankietę odpowiedziało 234 osoby.

Wśród badanych menedżerów w obszarze synonimów sukcesu, prestiżu występuje niewielka przewaga mężczyzn (51 proc., 120) nad kobietami (49 proc., 114). Badani to w większości (59 proc.) mieszkańcy duży miast, przy czym aż 34 proc. z nich mieszka w centrum metropolii.

Przeważają osoby młode, stanowiące 72 proc. wszystkich badanych menedżerów, z czego aż 39 proc. jest na początku swojej kariery zawodowej (do 30 roku życia). Respondenci biorący udział w badaniu to osoby wykształcone w kierunkach technicznych (30 proc.) albo humanistycznych (28 proc.), lub doszkalające się na studiach podyplomowych (24 proc.).

Zdaniem zdecydowanej większości badanych, synonimami sukcesu człowieka w życiu zawodowym są szacunek wśród kontrahentów (średnia 4,76) oraz podwładnych (4,76). Duże znaczenie mają także przyznane nagrody, wyróżnienia, uznanie przełożonych (3,84), a także cytowanie w prasie biznesowej (3,75). Zdecydowanie mniejsze uznanie wśród respondentów miały finansowo-statusowe synonimy sukcesu, takie jak na przykład gabinet na najwyższym piętrze biurowca (1,84) czy korporacyjna karta kredytowa (2,34).

Osobie, która odnosi sukcesy w życiu zawodowym, menedżerowie przypisali następujące kwalifikacje lub cechy: dobra organizacja, umiejętność inspirowania podwładnych do myślenia i działania, odpowiednie wynagrodzenie, satysfakcja, umiejętne gospodarowanie czasem, samochód służbowy, otwartość na nowe pomysły, wytrwałość, zdolności analityczne, szczerość, właściwy osąd sytuacji, sumienność, profesjonalizm w działaniu, atrakcyjny pakiet socjalny, równowaga między pracą a życiem prywatnym, wiara w pracowników, gotowość do wysłuchania pracowników i przyjęcia słów krytyki, szacunek dla samego siebie, poczucie samospełnienia, udział w licznych szkoleniach, charyzma, podejmowanie szybkich decyzji, osiągnięte sukcesy, szkolenia zagraniczne, wysoka podstawa, rozpoznawalność, drogie wakacje, spełnienie, poczucie własnej wartości, talent czy profesjonalizm.

Wykres: Synonimy sukcesu menedżera w życiu zawodowym, Obszar: Synonimy sukcesu, prestiżu

 3.        ZAROBKI I KARIERA ZAWODOWA

Ten obszar badania poruszał problem kariery zawodowej menedżera. Badania skupiły się na efektywności pracy menedżera w kontekście jej adekwatności do otrzymywanego wynagrodzenia. Poruszają także problem oczekiwań płacowych i możliwości zmiany pracodawcy jako konsekwencji uzyskiwania wyższych zarobków.

Ankieta pozwoliła odpowiedzieć na szereg pytań: Jaka jest ścieżka kariery respondentów? Jakie są wynagrodzenia menedżerów? Jakie są ich oczekiwania względem kariery? Jaka jest ich efektywność w pracy? Czy są gotowi ją zwiększyć w zamian za wyższe wynagrodzenie?

W badaniu wzięło udział 826 osób. Wśród badanych występuje przewaga mężczyzn (52 proc., 432 osoby) nad kobietami (48 proc., 394 osoby). Przeważają osoby posiadające wyższe wykształcenie: techniczne (27 proc.), humanistyczne (21 proc.) lub dokształcające się na studiach podyplomowych (23 proc.).

W badaniach przeważają osoby młode, które łącznie stanowią 80 proc. wszystkich menedżerów wypełniających ten obszar. Aż 44 proc. z nich nie przekroczyło 30 roku życia.

Menedżerowie biorący udział w badaniu to przede wszystkim pracownicy branż: produkcja/dystrybucja/logistyka (158 osób) oraz handel hurtowy i detaliczny (135 osób).

Wśród przebadanych menedżerów przeważały osoby pracujące w małych i średnich przedsiębiorstwach, jedynie 8 proc. badanych pracuje w korporacjach zatrudniających ponad 500 pracowników. Wśród respondentów przeważały osoby pracujące na stanowiskach: dyrektor (27 proc.), menedżer (23 proc.) czy specjalista (19 proc.).

Młody wiek wskazuje, że wśród przebadanych w ramach programu Talent Club menedżerów zdecydowaną większość stanowią osoby, które rozpoczęły swoją aktywność zawodową w ostatnich kilku latach. Aż 61 proc. menedżerów pracuje na rynku maksymalnie 4 lata. Doświadczeni menedżerowie aktywni zawodowo powyżej 7 lat stanowią jedynie 6 proc. respondentów. Krótki okres aktywności zawodowej wskazuje, że respondenci badania to osoby, których kariera zawodowa dopiero zacznie nabierać tempa. Większość badanych to osoby piastujące swoje stanowisko najdłużej od 3 lat.

Krótki okres aktywności zawodowej menedżerów przekłada się także na krótki czas zatrudnienia u obecnego pracodawcy. Aż 70 proc. badanych wykonuje pracę w tym samym miejscu od maksymalnie 3 lat.

Przyglądając się szczegółowym analizom łatwo zauważyć korelację pomiędzy czasem pracy na danym stanowisku a czasem pracy w obecnym miejscu zatrudnienia. Zdecydowana większość badanych awansuje na wyższe stanowisko w firmie raz na rok.

Biorąc pod uwagę krótki okres funkcjonowania respondentów na rynku pracy, ciekawe wydają się poniższe analizy. Świadczą one o fakcie dużej rotacji pracowników pomiędzy pracodawcami. Zdecydowana większość respondentów w swojej karierze zmieniła miejsce zatrudniania 2,3 razy.

Menedżerowie biorący udział w badaniu nie zawsze byli pracowici i sumienni. Niespełna połowa przebadanej kadry menedżerskiej (46 proc.) oceniała swoją efektywność w pracy na poziomie 70-80 proc. Jedynie 18 proc. menedżerów w swojej pracy jest w pełni zaangażowanych, czyli pracuje ze 100 proc. efektywnością.

Analiza płci pokazała różnicę pomiędzy kobietami a mężczyznami w ocenie własnej efektywności. Kobiety menedżerowie wyżej oceniły swoją efektywność w wykonywaniu powierzonych im obowiązków.

Mimo tak wysoko deklarowanej efektywności w pracy menedżerowie są skłonni pracować jeszcze ciężej w zamian za wyższe wynagrodzenie. Wyższe gratyfikacje finansowe zmobilizowałyby do jeszcze cięższej pracy 88 proc. badanych (62 proc. tak, 26 proc. raczej tak). Jedynie 7 proc. respondentów (3 proc. nie, 4 proc. raczej nie) nie zwiększyłoby swojej efektywności. Menedżerowie nie czują się więc wystarczająco wynagradzani za swoją pracę i nie angażują się należycie w jej wykonanie. 

Menedżerowie są także przekonani, że ich zarobki są nieadekwatne do zajmowanego stanowiska i stażu pracy w firmie. Taką opinię wyraziło 64 proc. badanych (31 proc. nie, 33 proc. raczej nie).

Podobne opinie posiadają menedżerowie w przypadku stosunku zarobków do jakości i efektywności wykonywanej pracy. Większość menedżerów, bo aż 70 proc. jest przekonana o nieadekwatności swoich zarobków. Jedynie co piąty badany menedżer określił swoje wynagrodzenie za pracę jako uczciwe w stosunku tego jak ją wykonuje.

Zdecydowanie gorzej swoją sytuację opisywały menedżerki biorące udział w badaniu. Większość z nich jest przekonana zarówno o nieadekwatności wynagrodzenia w stosunku do stanowiska i stażu pracy, jak i efektywności i jakości pracy. Według menedżerek mimo doświadczenia i osiągniętego stanowiska ich płeć jest elementem negatywnie wpływającym na dochody. Także standard i tempo wykonywanych przez nie zadań zasługiwał na lepszą gloryfikację finansową, niż jest im proponowana.

Ponieważ większość menedżerów jest zdania, że ich zarobki nie są adekwatne ani do efektywności i jakości wykonywanej pracy ani do zajmowanego stanowiska i stażu pracy, to o ile powinny wzrosnąć, aby zaspokoić ich oczekiwania?

Jedynie 4 proc. badanych stwierdziło, że ich zarobki nie powinny ulegać zmianie. Natomiast 8 proc. respondentów uznało, że ich zarobki powinny wzrosnąć o ponad 100 proc. Dokładnie podwojenia swojej pensji oczekuje aż 9 proc. badanych menedżerów. Wzrostu wynagrodzenia o połowę oczekuje co czwarty respondent. Ogólnie aż 73 proc. badanych określiło swoje oczekiwania płacowe maksymalnie o połowę większe.

Podsumowując: menedżerowie byliby skłonni zmienić pracodawcę w zamian za wyższe wynagrodzenie. Oczekiwania płacowe u nowego pracodawcy tylko nieznacznie różnią się od oczekiwanych podwyżek w obecnym miejscu pracy. Dla 69 proc. badanych wzrost wynagrodzenia maksymalnie o 50 proc. byłby wystarczającym argumentem przemawiającym za zmianą pracy. Aż 14 proc. respondentów tak mocno związana jest ze swoim obecnym miejscem pracy, że aby zmienić pracodawcę ich płace musiałby wzrosnąć o minimum 100 proc. w stosunku do obecnego wynagrodzenia.

Zdaniem eksperta:

Ankietowani jako kluczowe u menedżera podkreślali umiejętność zarządzania ludźmi, zdolności interpersonalne, umiejętność słuchania etc. Te cechy stanowią warunek niezbędny, lecz niewystarczający. Możemy właściwie prowadzić niewłaściwy biznes. Możemy słuchać ludzi i odpowiednio zarządzać modelem biznesowym i firmą, która traci pozycję na rynku. Stąd innowacyjność czy zdolność do podejmowania ryzyka to kluczowe elementy w rozwoju i poprawianiu konkurencyjności firmy.

Dobry menedżer łączy w sobie tak te miękkie umiejętności z tymi tak zwanymi „twardymi” – innowacyjnością, skłonnością do ryzyka, umiejętnością przeprowadzenia zmian czy poprawiania efektywności przedsiębiorstwa.

Tomasz Hoffmann z Learn Up

Informacje o programie Talent Club

Talent Club to program skierowany do polskiej kadry menedżerskiej, którego celem jest zachęcanie menedżerów do rozwijania swoich talentów, umiejętności i pogłębiania wiedzy. Organizatorem i głównym pomysłodawcą programu jest firma Diners Club Polska, która jest częścią najstarszego wystawcy kart płatniczych i najbardziej znanej niebankowej instytucji na świecie - Diners Club International.

Program Talent Club oparty jest na stronie www.talentclub.pl, na której można znaleźć bezpłatne badania, kursy i testy online.

Komentarze

Nie ma jeszcze komentarza do tego arykułu