O dotychczasowych dokonaniach oraz planach na przyszłość Działu Zakupów, odpowiedzialnego za sprawne funkcjonowanie firmy Henkel, a także o korzyściach płynących z outsourcingu usług, rozmawiamy z Jakubem Senderowskim i Jarosławem Ślęzakiem

Opiekujecie się panowie nie tylko polskim biurem Henkla?

Jarosław Ślęzak: W naszej pracy zajmujemy się zakupem usług dla Henkel Polska, ale każdy z nas jest także dedykowany do opieki nad wybranym obszarem zakupów dla wszystkich oddziałów firmy należących do regionu Europy Środkowo-Wschodniej (CEE), w ramach tzw. Category Teams.

Od dawna odpowiedzialni jesteście panowie za ten dział w firmie?

Jarosław Ślęzak: Pracuję w Henklu od trzech lat,  tyle samo liczy sobie polski centralny Dział Zakupów, wtedy zostało stworzone także stanowisko specjalisty ds. zakupów usług i materiałów nieprodukcyjnych (Indirect Materials and Services) w Polsce.

Jakub Senderowski: Ja pracuję w firmie od pięciu lat i przez ten czas byłem odpowiedzialny za trzy różne obszary związane z zakupami. Działem Zakupów kieruję od roku.  Jest to moja pierwsza styczność z zakupem usług, wcześniej zajmowałem się nabywaniem opakowań i, częściowo, surowców bezpośrednio do produkcji. Teraz odpowiadam również za zakupy IMS.

Kiedy i dlaczego powstał dział zakupów usług w Henklu?

Jakub: Proces powstawania scentralizowanego biura zaczął się pięć lat temu. Gdy zaczynałem pracę, wziąłem udział w dużej konferencji Henkla w Dusseldorfie, gdzie znajduje się centrala firmy, oraz centrala Działu Zakupów – Global Purchasing, podczas której omawiano proces wdrażania bardziej zglobalizowanego i zregionalizowanego modelu zakupów. Polski oddział należy do regionu CEE (Central Eastern Europe) z centralą w Wiedniu, gdzie powstał z kolei dział Purchasing CEE, koordynujący pracę działów z poszczególnych rynków, w tym regionie.

Celem firmy było uporządkowanie, usystematyzowanie tych wszystkich zakupów?

Jakub: Celem było przede wszystkim uporządkowanie wydatków, zlikwidowanie fragmentaryzacji, która nie pozwalała wskazać dokładnie, na co były wydawane pieniądze firmy. Obecnie możemy pochwalić się zdecydowanie większą przejrzystością i dużo większym umiędzynarodowieniem zakupów – np. surowce w 90 procentach kupują dla Henkla globalnie pracownicy wąsko wyspecjalizowani w zakupach określonej grupy produktów, dzięki którym zaopatrywane są oddziały na całym świecie. W przypadku usług nie jest to do końca możliwe, gdyż niektóre nie są dostępne globalnie. Ale na przykład, jeśli chodzi o IT, podpisujemy międzynarodowe kontrakty na te usługi. Tam, gdzie to ma sens i gdzie to jest możliwe, staramy się dążyć do modelu globalnych umów i jak najmniejszej liczby dostawców, aby nasza siła przetargowa była jak największa. Dla kilkunastu dostawców nigdy nie będziemy tak atrakcyjnym partnerem, jak dla dwóch lub trzech. Staramy się ograniczać ich liczbę, grupując pewne usługi i sprzedając je jednemu podwykonawcy.

Interesują mnie w tym świetle przede wszystkim usługi i zagadnienia, mające wpływ na funkcjonowanie biura.

Jakub: Dobrym przykładem jest facility management. Jeśli chodzi o proste rzeczy biurowe, jak np. recepcja, dostawy wody, soków, wszelkiego rodzaju artykułów spożywczych czy sprzątanie – w przeszłości każdą z tych usług świadczyła inna firma. W tej chwili zakontraktowaliśmy podwykonawcę, który ma swoich poddostawców. Dzięki temu dokładnie wiemy, na co wydajemy pieniądze oraz ponosimy niższe koszty transakcyjne, gdyż współpracujemy z jednym kontrahentem zamiast kilku czy kilkunastu.

Czyli kontrola kosztów to największa zaleta tego rozwiązania?

Jakub: Kontrola kosztów jest bardzo ważna. Drugi argument to większa siła przetargowa, bo mówimy o usługach na większą skalę. Po trzecie, z naszego punktu widzenia jest wygodniej, gdyż kontaktujemy się z jedną zamiast dwóch czy trzech zaangażowanych osób. Kiedyś zakupy były dużo bardziej „rozrzucone” – różne osoby zajmowały się nabywaniem artykułów spożywczych dla pracowników na poszczególnych piętrach biura. Zatrudnienie jednego podwykonawcy pomaga wszystko standaryzować. I to jest czwarta korzyść.

Jarosław: Kolejny plus to niższe koszty transakcyjne, gdyż otrzymujemy jedną fakturę zamiast np. dwudziestu miesięcznie – a każda z nich oznacza dla Henkla koszt jej obsługi. Dzięki jednemu podwykonawcy dodatkowo ograniczamy wydatki. Poza tym zmniejsza się ilość negocjacji i spotkań, a tym samym efektywność pracy.

Jakub: Wspomnieliśmy wcześniej o kosztach transakcyjnych. Podobnie jak wiele innych firm faktury księgujemy zewnętrznie. Nasze centrum usługowe (tzw. Shared Service Center) znajduje się w Bratysławie (drugie jest w Manili) i to ono obciąża nas kosztem obsługi każdej faktury. Obecnie za usługi facility management otrzymujemy jedną fakturę zamiast kilkunastu, jak to było wcześniej. Ma to bardzo duże znaczenie przy fakturach na mniejsze kwoty, gdzie czasami ich wartość bywa niższa niż koszt zaksięgowania. Mniejsza ilość dostawców, ale większy obrót, pozwalają usprawnić procesy.

Od kiedy Henkel korzysta z outsourcingu usług księgowych?

Jakub: Nasze centra istnieją prawie trzy lata, wcześniej każdy kraj miał swój dział księgowości, który zajmował się wprowadzaniem faktur do systemu. Obecnie księgowanie faktur oraz klika innych procesów zostało powierzone centrom usługowym, co okazało się dużym sukcesem. Centra sukcesywnie rozszerzają swój zakres obowiązków w ujęciu geograficznym i funkcjonalnym. Umożliwiają to wydajne systemy IT. Kilka lat temu pracownicy podpisywali faktury ręcznie. Dzisiaj akceptujemy je w systemie komputerowym, czyli nie mamy styczności z fakturami papierowymi. Gdy faktura jest już w systemie (wprowadzona w Bratysławie), przychodzi e-mailem do akceptacji do pracownika, po jej opisaniu  jest przekazywana do drugiej akceptacji (każdy taki dokument musi być niezależnie zaakceptowany przez dwie osoby), następnie wraca na Słowację. To wszystko odbywa się w ciągu kilkudziesięciu minut.

Nie mieliście państwo obaw związanym z przesyłaniem dokumentów, danych, kwot, informacji o firmie gdzieś do innego kraju?

Jakub: Zawsze istnieje pewne ryzyko, nawet przy zwykłym obiegu papierowym. Ale istnieje jeszcze większe prawdopodobieństwo, że koperta z dokumentami zagubi się lub trafi w niepowołane ręce. Faktura przesyłana do Henkla musi być przez dostawcę dokładnie opisana, inaczej system ją odrzuca. Kiedy pracownik naszej firmy rozpoczyna współpracę z dostawcą, od razu przekazuje mu klarowne kryteria, jak taki dokument ma wyglądać. Dzięki temu tempo przepływu faktur jest zdecydowanie szybsze i sprawniejsze, co wpływa na oszczędność czasu i kosztów.

Jak przebiegało wdrożenie nowego systemu zaopatrzenia firmy w artykuły biurowe?

Jarosław: Dostawy artykułów biurowych to klasyczny przykład centralizacji zakupów. Henkel podpisał globalny kontrakt w tym zakresie z ogólnoświatowym dystrybutorem artykułów biurowych. Dla nas w Polsce oznacza to, że mamy jednego dostawcę w tej kategorii produktów. W przypadku produktów spożywczych i higienicznych jest to dostawca preferowany.

 Co jest zaletą takiego dostawcy globalnego?

Jarosław: Dysponujemy katalogiem produktów i posiadamy system do zamawiania on-line. W wielu krajach działa, i w Polsce też chcemy ją uruchomić, niezależna platforma o nazwie Pro-Web, która ma jedną podstawową zaletę. Kiedy użytkownik poprzez stronę internetową składa on-line zamówienia na potrzebny mu produkt, w tle automatycznie generowane jest zamówienie w systemie SAP, za pomocą którego Henkel prowadzi swoja gospodarkę materiałowo-księgową. W ten sposób ponownie omijamy krok związany z akceptacją faktury.

Jak to działa w praktyce? Każdy pracownik sam wpisuje i zamawia to, co mu jest potrzebne?

Jarosław: Są różne możliwości. Można ustalać budżety dla danego pracownika. Wiadomo, które centrum kosztowe zamówiło ile papieru, długopisów czy lamp. Co miesiąc otrzymujemy dokładny raport, mówiący o tym, który dział złożył zamówienie na produkt z konkretnej grupy produktowej, za jaką cenę, kiedy itd. Występuje tu pełna przejrzystość, w przeciwieństwie do sytuacji z przeszłości, kiedy np. pracownicy kupowali artykuły w kiosku i potem rozliczali się na podstawie faktur. Możemy porównywać ilość zamówień i ceny między krajami – wiemy, jaka jest średnia cena zamówienia i cena poszczególnych produktów na danym rynku. Dodatkowo w Polsce posługujemy się programem, który współgra z naszym systemem SAP i pozwala księgować całą, długą i skomplikowaną fakturę za pomocą dosłownie jednego przycisku. W ten sposób osoby odpowiedzialne za budżet z poszczególnych central otrzymują krótki raport mailowy o zamówieniach.

Zadaniem Działu Zakupów jest zabezpieczenie jak najlepszych warunków nabycia, a decyzja o wykorzystaniu budżetu należy do każdego przełożonego lub właściciela budżetu. Nie narzucamy ograniczeń co do ilości np. długopisów, ale zapewniamy ich zakup na jak najkorzystniejszych warunkach.  

Jak wygląda organizacja podróży służbowych, rezerwacja biletów, noclegów itp.?

Jarosław: W tym zakresie również posiadamy centralną umowę z partnerem o globalnym zasięgu. Współpraca z tym dostawcą jest na tyle bliska, że jego pracownik posiada swoje biuro w centrali naszej firmy w Dusseldorfie, by być jak najbliżej nas i naszych potrzeb. Co miesiąc dostajemy zestawienie związane z zamówieniami biletów,  na którym widać trasy, rodzaj klasy podróżnej, sposób rezerwacji (sposób zamówienia wpływa na generowane koszty).

Jakub: Nasza współpraca trwa od kilku lat i ciągle się rozwija, poprzez wprowadzanie nowych narzędzi. Przykładem jest G@te - system rezerwacji on-line, za pomocą którego, po zalogowaniu, pracownicy Henkla rezerwują około 60 proc. podróży lotniczych. Platforma przypomina turystyczny portal, na którym można rezerwować loty, hotele, wypożyczać samochody – czyli zaplanować całą podróż służbową. W niektórych krajach G@te pozwala też rezerwować podróże pociągiem (w Polsce niestety ze względu na brak połączenia PKP z globalnymi systemami rezerwacyjnymi cały czas nie ma takiej możliwości). Pracowników Henkla obowiązuje zasada dokonania rezerwacji biletu lotniczego co najmniej 14 dni przed datą wyjazdu, istnieje bowiem duża różnica w cenie – na dwa tygodnie przed podróżą bilety drożeją średnio 50 proc. Wyszukiwarka G@te domyślnie wybiera najbardziej korzystne cenowo połączenia.

Jarosław: Warto wspomnieć, że przy płatnościach za podróże Henkel Polska korzysta z karty kredytowej, która jest centralną wirtualną kartą, z długim terminem spłaty.

Jak wygląda sprawa przejazdów lub delegacji? Z jakich środków transportu korzystają pracownicy?

Jarosław: Jeżeli chodzi o taksówki w Warszawie, współpracujemy z jedną korporacją taksówkową. Korzystamy z płatności bezgotówkowych, czyli voucherów papierowych lub kart elektronicznych, które dają dużą przejrzystość wydatków. Podpisanie umowy na wyłączność pozwoliło Henklowi wynegocjować specjalną, niższą niż oficjalnie obowiązująca, taryfę. Przy rozliczeniach podróży taksówką przychodzi jedna faktura księgowana automatycznie, a dawniej otrzymywaliśmy nawet kilkadziesiąt rachunków miesięcznie od różnych pracowników.

Z taksówek korzystają pracownicy, którzy nie mają służbowych samochodów?

Jarosław: Niekoniecznie. Jeżeli posiadacz służbowego samochodu potrzebuje zamówić taksówkę – na przykład na spotkania odbywające się w centrum miasta, gdzie naraża się na kłopoty z zaparkowaniem auta – korzysta z tego rodzaju transportu.

Jakub: Zdajemy się na rozsądek pracowników. System rozliczania daje nam dużą przejrzystość, więc szefowie działów widzą, na jaką kwotę w danym miesiącu ich budżet zostanie obciążony. Dział Zakupów dba o to, aby taksówki były jak najtańsze i jak najwygodniejsze, ale nie sprawdza, ile razy dany pracownik skorzystał z taxi – to zadanie bezpośredniego przełożonego.

Jak duża jest flota samochodowa w firmie?

Jarosław: Obecnie posiadamy 420 samochodów – głównie osobowych, choć zdarzają się też auta z homologacją ciężarową. Większość jest w leasingu.

Jakub: W przeszłości Henkel kupował samochody. Pula własnych aut zmniejsza się z roku na rok. Nowy system, czyli leasing, wprowadziliśmy cztery lata temu.

Co się zmieniło?

Jakub: Wcześniej Henkel kupował samochody służbowe dla pracowników i był ich właścicielem. Cztery lata temu zaczęliśmy współpracę z leasingodawcą i od tego czasu wszystkie służbowe auta są leasingowane.

Jarosław: Nowy system jest bardziej opłacalny finansowo. Kiedy posiadaliśmy własne auta, pojawiał się np. problem wyceny ich wartości za cztery lata, kiedy przyjdzie czas sprzedaży.

Jakub: Kiedy kupowaliśmy samochody, nie było przejrzystości. Nabywaliśmy auta jednej marki, ale gdy wchodziły w grę usługi takie jak chociażby serwisowanie, pojawiały się komplikacje. Z samochodów służbowych korzystają głównie ludzie z działów sprzedaży, którzy podróżują  po kraju i są przypisani do określonego regionu, więc musieliśmy mieć np. zakontraktowane różne zakłady wymiany opon i zakłady naprawcze w Świętokrzyskiem, koło Wrocławia,  w Warszawie i tak dalej… To naprawdę było niełatwe.

Z każdym z tych zakładów osobno negocjowaliście warunki?

Jakub: Przeglądy zaplanowane w ramach gwarancji odbywały się u dostawcy aut, więc tu nie było problemu. Ale wszystkie nagłe usterki, które się przydarzały w kraju, musiały być rozwiązane ad hoc. Leasing pozwala na korzystanie z dużego zakresu usług związanych z obsługą floty, między innymi serwisowania i assistance. Obecnie, gdy samochód się zepsuje, wystarczy zadzwonić na infolinię firmy leasingowej, której pracownicy zajmują się rozwiązywaniem tego typu problemów (kierują pojazd do serwisu, organizują podstawienie lawety oraz/lub auta zastępczego). To są kosztowne usługi, ale uważamy, że dają po pierwsze poczucie bezpieczeństwa, po drugie – bardzo ułatwiają pracę, a po trzecie pozwalają zachować przejrzystość kosztów. Wiemy dokładnie, jakie wydatki poniosła firma na naprawy samochodów, na paliwo, na opony itd.

Jarosław: Co miesiąc otrzymujemy przejrzyste zestawienie, tak jak w przypadku artykułów biurowych czy podroży służbowych.

Jakub: Jednak w przeciwieństwie do tych dwóch kategorii, w przypadku leasingu samochodów nie mówimy o umowach globalnych czy regionalnych. Są to zazwyczaj kontrakty krajowe. Henkel operuje także w krajach o wysokiej stopie procentowej, w których nadal bardziej opłaca się samochody kupować, gdyż tam leasing jest bardzo drogi.

Jarosław: Są też kraje, gdzie właściwie rynek leasingowy nie istnieje, np. w Kazachstanie. Natomiast generalna strategia firmy w regionie polega na zakupie usługi full service leasing. Współpracujemy z partnerami, którzy taki leasing oferują, ze względu na większą przejrzystość, mniejszą ilość faktur, dostawców i negocjacji.

Jakub: W polskich realiach paliwo też jest kupowane poprzez firmę leasingową. Wraz z samochodem służbowym pracownik otrzymuje kartę paliwową. Za tankowanie płaci nasz podwykonawca, a dopiero potem refakturuje koszty paliwa na Henkla. Oszczędność polega na tym, że nasza firma jest relatywnie małym graczem, jeśli chodzi o wolumen zużywanego paliwa i nie jesteśmy w stanie wynegocjować takich rabatów, jakie może uzyskać firma leasingowa, która oprócz nas obsługuje jeszcze kilkadziesiąt dużych firm i dzięki temu zużywa paliwa dużo więcej. To są duże różnice - mówimy o oszczędnościach wartych kilkaset tysięcy złotych rocznie.

Jarosław: Warto dodać, że karty paliwowe umożliwiają nam redukcje kosztów również na innych płaszczyznach. Możemy określić jakie paliwo użytkownik pojazdu może wlać baku, a jakiego nie może – karta pozwoli na zakup benzyny 95-oktanowej, a 98 już nie. Pozwoli nabyć płyn do mycia szyb, ale nie napój energetyczny. Podchodzimy do tego dość restrykcyjnie.

Jakub: Karta zapobiega też sytuacjom, gdy ktoś przez pomyłkę chce wlać benzynę zamiast diesla. A zdarzały się takie przypadki. Nie można zapłacić za inne paliwo, niż to, które jest przypisane do samochodu.

Jarosław: Każda transakcja zostaje sprecyzowana w raporcie: gdzie, co i za ile zostało zakupione, na który z samochodów. Możemy z tych danych zestawiać przeróżne raporty.

Nie ma więc chyba teraz większych problemów, jeśli chodzi o zarządzanie flotą?

Jarosław: Zawsze pojawiają się jakieś elementy zarządzania flotą, które można zoptymalizować. Ale rzeczywiście zadania naszego fleet managera zmieniły się na przestrzeni lat i już nie musi chociażby rozmawiać tak często z warsztatami. W związku z leasingiem planujemy wprowadzenie multibiddingu czyli konkurencyjnych ofert na każdy samochód, jaki planujemy wynająć w ciągu roku. Obecnie współpracujemy z jedną firmą leasingową, natomiast w przyszłości chcielibyśmy zaangażować dwie lub trzy, które będą między sobą konkurować. Jest to jedyne narzędzie, które da firmie długoterminową pewność otrzymania najtańszej oferty na każdy samochód.

Od kiedy planujecie taką zmianę?

Jarosław: Jesteśmy w trakcie negocjacji z dwoma konkurencyjnymi firmami leasingowymi i planujemy wdrożenie tego modelu w ciągu najbliższych 2 miesięcy. Oczywiście oferty muszą być porównywalne, np. zapewniać samochód zastępczy w tym samym czasie, oferować karty paliwowe, takie samo ubezpieczenie assistance.

Jednym słowem powinno być to samo, ale taniej?

Jakub: Wymagamy ustalonego pakietu usług. Potem patrzymy na ich koszty. Sam pomysł multibiddingu jest rezultatem globalizacji zakupów. Funkcjonuje już w krajach Europy Zachodniej. Dzięki temu, że każdy z nas działa także w ramach tzw. Category Team, przepływ informacji jest szybszy. Region CEE jest najbardziej zróżnicowanym regionem w Henklu. Należy do niego i Rosja, i Kazachstan, i Austria, więc bardzo trudno jest standaryzować usługi. Poziom rozwoju rynków jest różny - w Kazachstanie leasing nie jest oferowany, w Rosji i Serbii – dopiero raczkuje, w Polsce jest w miarę rozwinięty. Ale np. takich usług, jakie są świadczone np. w Holandii czy w Niemczech, jeszcze u nas nie ma. Dużym osiągnięciem jest fakt, że leasing będzie dostępny w każdym kraju naszego regionu. Wychodzimy z założenia, że lepiej najpierw wprowadzić leasing w każdym kraju, a potem go optymalizować – w miarę rozwoju rynku.

Z  naszej rozmowy widać, że większość usług w Henklu jest outsourcowana?

Jakub: Może nie większość, ale coraz więcej. Zgodnie ze światową tendencją koncentrujemy się na tym, na czym się znamy, czyli na produkcji i udoskonalaniu proszków, klejów i kosmetyków. Funkcje pomocnicze mogą być outsourcowane.

A jak wygląda sprawa działu IT? Czy tutaj też korzystacie z outsourcingu? To raczej popularne rozwiązanie

Jakub: Dział ten pracuje głównie w centrali w Warszawie, a w każdej z fabryk ma swojego przedstawiciela. Ale po części też korzystamy z outsourcingu.

Na pewno jeśli chodzi o takie sprawy, jak serwery?

Jakub: Serwery są wynajęte w firmie zewnętrznej. Outsoursujemy także  help-desk IT, który znajduje się w tej chwili w Budapeszcie. Wcześniej wszystkie telefony były kierowane do naszych kolegów, którzy dysponowali ogólnym numerem help-deskowym. Obecnie problemy są kierowane do call center.

Jarosław: Co nie znaczy, że wybieramy w tej sytuacji węgierski numer. Wybieramy dokładnie ten sam, który dawniej był obsługiwany przez naszych kolegów z działu IT. Różnica polega na tym, że teraz kto inny podnosi słuchawkę.

To rozwiązanie sprawdza się w przypadku IT?

Jakub: Sprawdza się, ale przyjęliśmy, że jest pewien okres uczenia się. Usługodawca musi się wdrożyć, gdyż każda firma ma inny system IT, ważne jest zebranie najczęściej występujących problemów w Henklu w swoistą encyklopedię. Mimo, że podwykonawca nie znajduje się w Polsce, po drugiej stronie telefonu siedzi zazwyczaj osoba polskojęzyczna, a na osobę anglojęzyczną pracownik może trafić, jeśli wszystkie „polskie” linie są zajęte. Jeśli obcokrajowiec nie jest w stanie pomóc, błyskawicznie oddzwania polski pracownik w Budapeszcie.

Jakie problemy występują najczęściej?

Jakub: Najczęściej pracownicy mają problem z zapomnianym hasłem do komputera. Nasz system wymusza jego zmianę co kilka miesięcy, do tego każdy pracownik biurowy ma ich kilka. Po dwóch tygodniach wakacji dużo osób nie może przypomnieć sobie hasła.

Jarosław: Usługi IT zleciliśmy podwykonawcy, aby nasi koledzy mogli się skoncentrować na bardziej strategicznych zadaniach, niż odbieranie telefonów o zapomniane hasło.

Nie jestem przekonana, czy wszystkie problemy z komputerem da się rozwiązać przez telefon, bez informatyka, który przyjdzie, obejrzy komputer, jeśli trzeba odkręci i obejrzy to i owo…

Jakub: Na usługi związane ze sprzętem, typu odkręcenie i naprawienie, mamy dostawcę lokalnego. Przede wszystkim jednak: my nie kupujemy komputerów, tylko je leasingujemy wraz z serwisem technicznym. Podobnie jak monitory, rzutniki itd.

Jarosław: Chcemy korzystać ze sprzętów, nie martwiąc się jak je serwisować, a potem sprzedać.

Jakub: Podpisaliśmy umowy globalne na sprzęt komputerowy, z opcją full service leasing. Jeśli cokolwiek dzieje się ze sprzętem, oddajemy go do wymiany, otrzymując od razu sprzęt zamienny. Help-desk działa w ten sposób, że osoba pracująca dla nas w Budapeszcie, za zgodą pracownika, poprzez systemy widzi na swoim ekranie to samo, co dany pracownik. Ważne jest więc w przypadku usług IT rozgraniczenie kwestii software’owych i hardware’owych.

Jak rozwiązaliście kwestię druku i urządzeń drukujących w firmie?

Jarosław: W tym przypadku również posiadamy ustandaryzowany produkt. Pełen serwis zapewnia nam jeden globalny dostawca. Korzystamy ze sprzętu przez określony okres, po którym go zwracamy i o nic się nie martwimy. Płacimy tylko miesięczną ratę. Jeżeli sprzęt zepsuje się lub skończą się tonery, także nie ma problemu, gdyż płacimy tylko za wydrukowane strony.

Kto decyduje, ile i jakich urządzeń drukujących powinno być w biurze?

Jakub: W tej sprawie doradzają koledzy z działu IT – to oni mają wiedzę, kto, ile i jak często drukuje. Np. W wyniku ich rekomendacji w biurze w Warszawie ustawione zostało urządzenie  wielofunkcyjne, na którym drukowane są faktury z fabryki znajdującej się w innej części Polski. Widać tendencję odchodzenia od małych drukarek w kierunku urządzeń wielofunkcyjnych, które drukują, skanują, kopiują i są podłączone pod system. Nasze drukarki laserowe ustawione są domyślnie na druk czarno-biały i dwustronny, który wprowadziliśmy w Warszawie w zeszłym roku.

Jeżeli chodzi o meble do biura, to też są umowy globalne?

Jakub: Meble to absolutnie lokalna sprawa, lokalni dostawcy. Globalnie ciężko byłoby taką współpracę sobie wyobrazić.

Jarosław: Dążymy do tego, aby meble były ze sobą „zgrane”. Ale ten proces musi zająć trochę czasu, nadal dysponujemy meblami, które pochodzą z różnych działów, a nawet firm, które połączyły się z Henklem.

Jakub: Dział Zakupów jest relatywnie młody, proces jego globalizacji zaczął się pięć lat temu, a firma liczy sobie 128 lat. Trudno przeprowadzić rewolucję i kupować nowe krzesła, podczas gdy obecne nadają się do użytku. Ale jeśli już firma kupuje nowe krzesła, są one wybrane z katalogu obowiązującego centralnie w Henkel Polska. W przypadku krzeseł mamy wybranego dostawcę i model standardowy - ergonomiczny i wygodny. Oprócz funkcjonalności mebli ważna jest także możliwość ich łączenia i zestawiania. Istotny jest też czas dostawy, gdyż nie zawsze możemy czekać miesiąc na nowy sprzęt biurowy, a także gwarancja i atesty.

Podsumowując naszą rozmowę chciałam zapytać, co w swojej pracy uważacie panowie za najważniejsze? Skąd czerpiecie wiedzę o nowościach, skąd biorą się koncepcje na kolejne usprawnienia w firmie?

Jarosław: Przede wszystkim korzystamy z pomysłów naszych kolegów z Category Teams, którzy opracowują pewne strategie i sugerują, co warto obecnie wdrożyć.

Jakub: Wymieniamy między sobą doświadczenia i wiedzę. Na przykład Jarosław jest członkiem zespołu flotowego, w związku z czym na pewno ma dużo większą wiedzę na temat floty, niż przeciętny pracownik Działu Zakupów i tą wiedzą dzieli się z kolegami z innych krajów. Ale pamiętamy też, że nie można być ekspertem we wszystkim, więc nasza praca polega też na uczeniu się poprzez działanie. Nasza praca nie przynosiłaby dobrych efektów, gdyby nie bliska współpraca z innymi działami firmy. Kluczem do sukcesu jest także znajomość lokalnych rynków, zwłaszcza w naszym regionie. Istotna jest sieć lokalnych kontaktów - bardzo dobrze rozwinięta w przypadku działów zakupów. Samo kupowanie nie jest sztuką, ważne by nabywać w sposób, który jest najbardziej korzystny dla firmy, co nie zawsze oznacza zakupów najtańszych.

W przypadku tematyki biurowej trzeba być szczególnie uważnym. Musimy brać pod uwagę potrzeby użytkowników, którzy cenią sobie wygodę i komfort pracy. Artykuły biurowe mają bardzo duży wpływ na postrzeganie całej firmy. Zakupy towarów produkcyjnych są mniej skomplikowane, nie ma czynnika ludzkiego, a liczy się głównie cena za tonę surowca, czy sztukę opakowania przy jasno określonych wymaganiach jakościowych i technicznych. W przypadku krzeseł dla pracowników trzeba uwzględnić ich uwagi i sugestie.

Wygląda na to, że wszystko się tak dynamicznie zmienia, że zawsze będą mieli panowie co robić.

Jakub: Rynek ewoluuje pod względem usług, które się rozwijają i wchodzą na wyższy poziom. Zakupy towarów produkcyjnych są bardziej stabilne – podstawą produkcji są komponenty, które się w znaczący sposób nie zmieniają. Usługi to wyzwanie ze względu na ich ogromne zróżnicowanie – mówimy o flocie, materiałach biurowych, meblach, druku, IT i wielu innych. Dlatego w przypadku usług musimy pewne rzeczy standaryzować, co często pociąga za sobą zmianę oczekiwań i wymagań w stosunku do dostawców.

Rozmawiała: Marzena Szulc

Jakub Senderowski kieruje Działem Zakupów Henkel Polska od marca 2009 roku. Wcześniej zajmował się m.in. zakupami opakowań i surowców w oddziałach Henkla w Turcji i Wiedniu oraz w fabryce firmy w Raciborzu. Jest absolwentem Stosunków Międzynarodowych Ekonomicznych w Szkole Głównej Handlowej. Ma 29 lat, zna języki angielski, rosyjski i niemiecki. Prywatnie pasjonat turystyki wysokogórskiej, sportów i podróży.

Jarosław Ślęzak pracuje na stanowisku Specjalisty ds. Zakupów Usług i Materiałów Pośrednich Henkel Polska od sierpnia 2007 roku. Wcześniej odbywał praktyki i staże zagraniczne , m.in. w Dziale Kontrolingu Sprzedaży w VARTA Consumer Batteries GmbH & Co. w Niemczech. Ukończył kierunek Finanse publiczne na Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz studia podyplomowe o specjalności marketing na Uniwersytecie im. J. W. Goethego w Frankfurcie nad Menem. Ma 29 lat, zna języki niemiecki i angielski. Wolny czas spędza na rowerze.

Dodaj komentarz